Turundus ja müük või müük ja turundus

Et müügiosakond end ära tasuks, pean silmas, et müügiosakond ei peaks enamuse oma müügiajast kulutama turundamisele on mõistlik toodete/teenuste müüki planeerides planeerida ka turundustegevusi. Suurfirmad ka teevad seda enamjaolt, kuna hästijuhitud ettevõttes pannakse suurt rõhku efektiivsusele – mujal aga käivad turundus ja müük erinevaid radu.
Turunduse ellukutsumiseks on üks eesmärk: tugi müügile. Turundus on müügi teenistuses, mitte vastupidi.
Firmades, kus pole turundusplaani, turundust ei tehta süsteemselt kulutab müügiosakond, kui kallem ettevõtte kulu suure osa oma ajast turundusele. Kliendi ostuotsuse eelduseks on usaldus toote, selle hinna, kvaliteedi ja eelkõige selle kasulikkuse kohta. Selleks et müük toimuks on müügiinimesel vaja see usaldus tekitada.
Ilma turunduse toeta vajab klient: toote-teenuse tutvustamist, võrdlust konkurentidega, ettevõtte ja toodete vastu usalduse tekitamist (teised kliendid, kogemus, tagasiside jms) konkurentsieelseid, ning lõpuks toodete/teenuste ostuargumente; kuid kui klient on saanud enne müügikõnet juba teavitust, tal tekib helistamisel äratundmine, siis on suur osa müügiprotsessit juba tehtud. Reeglina vajab klient, kes enne müügiinimese kontaktivõttu ettevõttest, selle toodetest/teenustest midagi ei teadnud mitut korduvkõnet selleks, et jõuda tutvuda või veenduda pakutava usaldusvärsuses ja kvaliteedis, alles siis algavad ostu-müügi läbirääkimised.
Loomulikult oleneb müügprotsessi pikkus lisaks turunduse olemasolust ka toote/teenuse hinnast ja vajadusest. Kui tegu on eksklusiivse tootega on turundus hädavajalik ja ilma selleta on müügiprotsess nii pikk, et toote marginal peab õige rasvane olema.
Kui tegu on praktilise vajaliku toote/teenusega ja te suhtelete otsese sihtrühmaga, siis kiirendab raha laekumist “eripakkumise” müük.
Arvan, et korralik piisavalt intensiivne turundus õigetes kanalites ühe sõnumiga paralleelselt müügitegevusega on ettevõttele pööraselt kasulik: müügiosakond saab rohkem sissetulevaid päringud ning potensiaalsed kliendid on kontakteerumisel tootest/teenusest/eripakkumisest juba teadlikud ning müügitegevus on kiire ja võimalik on saada kõrgema hinnaga/pikaajalist müüki juba esimese tehinguna. Klient on mõjutatud nö erinevatest kanalitest.
Ettevõtteis, kus ei toimu normaalset turundustegevust on müügiosakond nii turundaja kui müüja. Alati on kasulik keskenduda oma liistudele ja kasutada mõlema tegevuse jaoks eraldi powerit.

Advertisements

konkurent pakub tasuta – kuidas siiski müüa?

Jätkan varemalt blogitud teemal – kuidas müüa, kui eksisteerib ka tasuta pakkujaid. Kasutan kõikide teenuste, lahenduste ning toodete nimetamiseks sõna TOODE.

Kui ettevõte, keda pead konkurendiks müüb või teeb eripakkumisena hinnadumpingut ning võimaldab osta toodet tasuta.

Kas sellel tootel on kõrvaltooteid, ilma milleta ei saa klient toodet kasutada? Kui, siis kas kõrvaltoodetele on määratud hind? On see hind kõrgem kui tavaliselt, või ei saa klient osta toodet ilma kõrvaltooteta?

Kui, siis on tegu tavalise kübaratrikiga, mis üleküllastunud turul mõjub. Sõna TASUTA mõjub inimkonnale sissekodeeritud saamahimu tõttu. Kui teie toote müük ei eelda konsulteerivat müüki, siis ilmselt lõikab konkurent selliste kampaaniatega kasu, kuna enamjaolt on tarbijad mitte väga teadlikud.

Seega tasub toodet vaadelda põhitootena ning millised on need lisad, mis kindlasti toote juurde kuuluvad, ilma milleta ei saa toodet kasutada (nt manual jms) ning millised on lisatooted, mida saab tootega kaasa müüa, mis annavad mingeid lisaväärtusi nagu kasutajamugavus, ergonoomika ning võimalike muude ressursside kokkuhoid.

Kui sul on konkurendiga sarnane toode, kuid ta on otsustanud hinnadumpinguga turgu võita, siis on kaks võimalust:
1)Dumpinguga kaasa minna, kui olete kindel, et konkurent ei oma soodsamaid võimalusi nagu oluliselt pikemad maksetähtajad, paremad sisseostu hinnatingimused vms
2)Keskenduda teistele väärtustele, mida tasuta toote pakkujalt ei saa:

Mis paneb kliendi ostma ka siis, kui sinu konkurent pakub tasuta, kuid sina küsid raha?

1) Keskendumine kvaliteedile, toote lisaväärtustele
lisaks
2) personaalne suhtlemine. Internet on anonüümne. Tundeid, hoolimist ning back-up olemasolu on keeruline leida – nii nagu pakkujad muutuvad leidlikumaks, agressiivsemaks ning manipuleerivamaks nii muutub internetikeskkonna kasutaja intelligentsemaks tundes ära kübaratrikid, kerge kasusaamise ning ilma toeta teenuse.
lisaks
3) keskendu emotsioonile, turvatundele, ilumeelele, kvaliteedile, seaduslikkusele.
lisaks
4) sinu firma ja toote brändi väärtustele, fännide kommuunitile. Internetikasutajad otsivad hoolivat turvalist keskkonda; kui sul on püsitellijad, -kliendid -nö fännklubi liidab see ka uued ostjad tugevamalt sinu ja sinu toote külge.
Ka siis, kui sinu toode maksab rohkem, kui nii mõnegi konkurendi oma.

Konkurendi hinnadumpingut võib ka enda kasuks pöörata, kui on piisavalt adekvaatset infot pakkumise tegelike tagamaade kohta ( a la meie toode ei ole tasuta, kuid hinnas sisaldab manual ning kasutajatugi jms)

Tea konkurendi töökorraldusest vaid teatud piirini.

Konkreetseid nimesid nimetamata (kes soovib lähemat infot, võib mulle kirjutada) kirjutan sellest, kuidas usk kõvasse konkurentsi võib lennutada ettevõtte kõrgustesse.

See, et konkurents on edasiviiv jõud on üldteada; siiski suhtutakse konkurentsi kui ohtu ning ei ole just tavapärane, et konkurent omab heatahtlikke …nojah.. omavahel võib ju ka positiivselt irooniline olla – hellitusnimesid ning teda oma klientidele ei sarjata, olen alati imestanud, kuidas ometi ei saa paljud müügimehed aru, et oma konkurenti kliendi ees sarjates ja halvustades rikud iseenda mainet. Isegi kui räägitu on tõde kandub müügimehe edastatud negatiivne energia ikkagi temale endale ja tootele/teenusele mida ta müüb. On olnud kiente, kes on märkinud, et kuna konkurent on meie ettevõtet taga rääkinud, siis valivad nad just nimelt meid ja avaldanud tunnustust, kuidas meie müügitöötaja positiivne suhtumine konkurenti tekitab usaldust.

Seega minu lugu: minu müügiosakond alustas seisust, kus ettevõte, omas suhteliselt kehva mainet. Paremal juhul ei teatud meie ettevõtet üldse või kasutati mõne teise konkurendi teenuseid.

Mulle pakkus väga huvi, kuidas on korraldatud “meie hea konkurendi” – nii nimetasime meie suurimat konkurenti, tol ajal turuliidrit nii klientide ees kui ka omavahel suheldes- müügitöö ning millistest kanalitest nad uusi kliente hangivad.

Kuna tol ajal eelistasid 99,9% klientidest meie head konkurenti (tuntus, hea, innovatiivne maine, seni monopol) või said ise hakkama oli selge, et edu saavutamiseks peame meie nägema mitu korda rohkem vaeva kui konkurent.
Sai loodud pea minutilise täpsusega müügimeeste päevaplaan:
1. Punkt kell 9.00 tormasime uute klientide hankimise kanalite kallale, 9.15 – algas juba intensiivne helistamine;
2. Kindlaksmääratud töödejaotus – kes mis hetkel millisest kanalist uue kliendikontakti saab.
3. Mugav väga asjalik CRM süsteem, mis võimaldab igal müügimehel igal hommikul saada vajalikud helistamised ning kliendikontaktid oma kontole ette. – Helistamine algab NÜÜD:
2. Välja oli töötatud uute klientide helistamiste eesmärgid tunni lõikes, jättes aega 10 minutilisele puhkepausile
3. Päeva lõpul edastasin kogu osakonnale nende helistamiste statistika – keegi ei tahtnud olla kehvem, kuid igaüks tahtis olla parim!

Kui ma aastaid hiljem kuulsin ühe hea tuttava käest, kes meie hea konkurendi juurde tööle läks – milline TEGELIKULT oli sealne müügiosakonna töökultuur ja kuidas, millise intensiivsusega seal tööd tehti – olin suhteliselt shoki seisundis (nagu tema oli shokis sealsest töösse suhtumisest ning töökorraldusest).
See, et meie firma teenis peagi Äripäeva gaselliauhinna ning saavutas turuliidri koha oli tegelikult ka tänu meie heale konkurendile – vaadates “Suurele Tegijale” alt üles ja tundes võistlusvaimu ei pannud me tähele, kuidas loorberitele puhkama jäänud konkurent polnudki nii filigraanne ning esmaklassiline.
Kui ma oleks teadnud tegelikku olukorda – kas me siis oleks igapäev teinud sellise pingutuse ja hasardiga ettevõtte maine ja selle teenuste müügitööd? Ilmselt mitte- seega võitlusmoment on ainult kasuks ja konkurendi tegevusi ei tohi väga täpselt välja uurida.
Siis pole enam nii põnev 🙂

Kinnikiilunud müügiosakondade probleem

Sul on toode või teenus.
Sul on selle turustamiseks ellu kutsustud müügiosakond.
Sinu müügiosakond koosneb koolitatud müügispetsialistidest.
Ühel hetkel näed, et käibekasv kasvab senisest aeglasemalt või veel hullem, püsib kuudelõikes eelmiste perioodidega enam-vähem samal tasemel.
Sel hetkel vaatad sa kriitiliselt üle oma koolitatud müüspetsialistide ajagraafiku – ja selgub, et kõigest 20% ajast tegelevad nad uute klientide hankimisega; 80% aga klienditeenindusega: klienditeeninduse alla kuulub aeg, mil müügispetsialist tegeleb kliendiga muudel eesmärkidel kui teenuse/toote müümine. See meeldib paljudele müügiinimestele.

Kui selgusid selline stsenaarium ka sinu müügiosakonnas, siis on sul kaks valikut:1) suurendada stabiilselt müügiosakonda mahus, mis võimaldab saavutada müügieesmärke 2) lüüa osakond lahku müügi ja teenindusosakonnaks. (Kas sa tead veel variante?)
Soovitan soojalt pakutud teist varianti, kuna:
1) müügiSpetsialiste on oluliselt keerulisem leida, kui klienditeenindajaid,
2) müügiSpetsialisti koolitamine on kulukam ja ajamahukam ning pole olemas hinnalisemat aaret, kui “kiiksuga” müügiinimene, kes teab, mida ta teeb.
3) Müügi- ja teenindustegevus on erineva intensiivsuse ja suunaga tegevused ning see killustab töötaja aega – lõpptulemusena lähevad nad kergema vastupanu teed. Ja see pole uue kliendi hankimine.
Müügiosakonnas on neid, kes on “kiiksuga” müügimehed, kui neid, kes tunnevad suuremat rõõmu ja rahuldust klientidega suhtlemisest, nende abistamisest ning vajavad isiklikku kontakti enam. Nad ei otsi suuremat väljakutset uue kliendi “ärarääkimisest” ning ei reageeri kameeleonina nii meelsasti kui nende “kiiksuga” kolleegid.
Seega ei tohiks müügiosakond, millest lood müügi- ja teenindusosakonna kaotada, kuna “kiiksuga” saavad pühenduda müügile, klienditeenindajad aga järelteenindusele ja toele.
Tundub lihtne? Tegelikult komistad siin probleemile, mida oleks saanud vältida, kui ettevõtte müügiosakonna ellukutsumisel oleksid osanud tekkivat probleemi ja vatsuolu ette näha.
Tekkivad probleemid:
1) tasustamine – reeglina koosneb müügimeeste palk laekunud müügikäibest. Lisaks boonustest, millest räägiksin ka siin blogis mingil hetkel. 100%, et klienditeenindusse suunatud inimeste palk alaneb.
2) tööaja planeerimise uued reeglid
3) teisenenud suhtestumine müügiosakonnaga
4) võimalikud lisa-, müügiosakonda administreerivad tööülesanded
5) müügimeestel kaob ära järelteenindusest saadav rahuloleva ja tuttava klindi positiivne suhtlus, mis on neile emotsionaalselt oluline. See on spetsialiseerumise hind.

Kõikvõimalikud muutused müügiosakonna töös, reeglites (eelkõige tasustamisega seotud) toob kaasa rahulolematust ning vastakaid arvamusi. Seepärast on oluline, et oma hõivatuse % ütleksid sinu müügiosakonna inimesed sulle ise, ning parimad lahendused, lähtudes ettevõtte jätkusuutlikkusest ning seeläbi ka osakonna heaolust sünniksid dialoogis ning ühtses arutelus. Kui otsus ning uued reeglid paigas tasub need koos üle vaadata, selgitada ning kinnitada – oluliseim on, et oskad uuendused müügimeestele maha müüa näidates suuremaid teenimisvõimalusi kokkuhoitud aja abil.
On võimalik, et uuendusi ei suuda mitte kõik positiivselt vastu võtta ning senisest mugavamast töökorraldusest või isiklikest kliendisuhetest loobuda ning mõned müügiosakonna liikmed lahkuvad. Ei lahku “kiiksuga”, kuna õige müügiinimene võtab väljakutseid vastu hasardiga, nii nagu “raske klient” ning konkurendiga võistlemine on õigele kameeleonile maiuspala.

Konsultandist müügimeheks

2008 aasta oli kui üks huvitav seiklusfilm majandusest, ärist, poliitikast – inimestest. Juba 2007 aastal oli mulle selge, et müügis ning teeninduses on toimunud kapitaalne lupjumine. Huvitav, et erinevates valdkondades käitusid “müügiinimesed” sarnaselt – minetades müügiinimese kui spetsialisti tunnused ning taandudes kas lihtsalt konsultandiks või vahendajaks. Müüki selle kõige intrigeerivamas ning puhtamas tähenduses ei leidunud enam. Siis sai mõeldud, et kui ajad peaksid muutuma (igale suurele tõusule järgneb ju langus) või konkurents veelgi tihenema on just need pealiskaudsed konsultandid need, kes kõige kõvema löögi saavad. Nii on läinud – keskmise suurusega IT ettevõtjast lahkuv (koondatav) müügimees nendib veel viimast korda tegevjuhiga käteldes: nojah, mis ma teha sain, et kliendid enam ei helista. Nii on! Tere tulemast konsultantide koondamine ning Müügimehed – andke tuld!
Kuidas sa tead, et sinu värvatud müügimees ei saa saavutada müügimehe tulemusi vaid piirdub klientide konsulteerimisega?

Väga lihtne: tal ei ole uute müügikontaktide saamise plaani – nädalate ja kuude lõikes.
Enamus müügimehi ei kipu seda plaani enda jaoks tegema ning loodavad sissetulevatele kõnedele ning tellimustele.
Müük ning selle juhtimine on ettevõtte arengu ning kasvu oluliseimaid tegureid. Seda ei saa alahinnata. Keegi on öelnud: ettevõtte juht peab kuuluma müügiosakonda. Sellises ettevõttes müügimees müüb, mitte ei konsulteeri või/ega ei ole klienditoe seisuses.

Müük – kas telemarketingi sisse osta v teostada ise?

Tooteid või teenuseid müüva ettevõtte suurim kuluartikkel on müügiosakond. Milline on parim müügiosakonna tasustamismudel on üks küsimus, teine ja oluliseim on, milline on müügiosakonna töökorraldus ja kuidas ja milliste kanalite kaudu ettevõte oma teenuseid – tooteid müüb. Kuid kolmas, mille peale alati ehk ei tulda on, kas oma müügiosakonda on ettevõttel üldse otstarbekas pidada?
Olenevalt ettevõtte tegevuse spetsiifikast kasutatakse järgnevaid müügikanaleid:
Otsemüük
1) telefonimüük
2) telefonimüük + kliendivisiit
Hulgimüük (teenuste-toodete turustamine edasimüüjate võrgustiku kaudu)
1) telefonimüük + kliendivisiit
Oluline müügikanal, mille osakaal vähemalt Eestis Euroopa mastaabis järsult tõuseb on e-müük, ehk toodete-teenuste müük interneti kaudu.
Kriisi tingimustest rõhub tark ettevõtja e-müügile järjest enam.
Müük koosneb reeglina kahest olulisest etapist:
1) esmakontakt
2) järelkontakt

Põhjendamatult vähe tähtsustatakse esmakontakti kulu. Kui vaadelda müügiprotsessi tegevuste kaupa, siis just esmakontakt neelab müügimehelt enim aega – siia alla kuulub 1)sihtkontakti leidmine ja sihtkontakti andmete hankimine 2) sihtkontaktiga ühenduse saamine, sihtkontakti huvi äratamine 3) nõusoleku saamine järgnevateks tegevusteks.
Ühest küljest on see keeruliseim protsess, teisest küljest aga lihtsaim.
Kui ettevõttel on sihtkliente palju, (eriti tuleks seda vaadelda Eesti vm väiksema riigi osas) siis oleks tark kasutada esmase kontakti võtjaks sisseostetavat telemarketingi.
Kui kliendi sihtrühm on väike, tasub kogu müügiprotsess üles ehitada kontakti algusest saadik personaalse lähenemise kaudu.